作爲九鼎投資已投企業的優秀代表，鮮豐水果一直在國內生鮮行業獨樹一幟，目前已擁有以江、浙、滬、皖、渝爲中心1100余家門店，5大運營品牌，7大恒溫、冷藏配送中心。日前，在由《商業觀察家》舉辦的第二屆新零售峰會上，特邀鮮豐水果董事長韓樹人作了一場“基地直采及買手能力構建”的主題演講。
以下內容根據韓樹人口述整理：
效率第一
主辦方讓我分享一下鮮豐水果的源頭采購能力是如何構建的，這個事情確實說不好。這個能力我們是20年構建出來的，大概的情況跟大家分享一下。
鮮豐現在有1157家店，6800名員工，我是1997年開始做水果的，有254個國內外的合作基地，有5個零售品牌。
鮮豐整個的發展戰略，就是供應鏈整合加實體店加盟，再加品牌運營。
通過当前產品源頭鏈建設和物流鏈的建設、單店加盟，不斷擴張。
品牌運營就是很多的子品牌，大大小小，如果去廣州市場，江南的市場會看到，水果碼頭，冰糖密瓜類似的大概有170多個大大小小的各個品類裏面的小品牌。
我們是反向的供應鏈，以采定銷，基本上我們統計一下每年的大概銷售，會增長怎麽樣，通過數據中心訂單的處理，需求鏈到整個大數據，到当前產品。
当前產品有四個組成，國際采購、國內種植基地直采、協議種植、合作社供應。然後到配送中心，到加盟店，到消費者手中。
供應鏈的核心競爭力，我們總結八個字：成本領先、效率第一。
因爲生鮮的生命體是非常脆弱的，有些特殊的水果品種，像楊梅、草莓，有時候物流沒有辦法支撐它保質特別長時間，所以我認爲成本領先，成本不是放在第一位的，效率放在第一位。
很多水果，比如楊梅，正常的上市期也就20幾天、30天。如果在核心的上市期內沒有銷售，或者做得不好，做得不是足夠好，效率就不是最高，就失去了很多銷售機會。
消費者趨勢大家很清楚，在座的大佬比我們更清楚。顧客現在對品質的要求越來越高，顧客對食品安全的要求越來越高，顧客的購買能力也越來越強。很小的一支香蕉，在7-11這些便利店就可以賣到4.5元、5元，消費者的購買能力很強。現在的90後、00後對價格的敏感度已經不是很高了。
老齡化及少子化，整箱、大包裝的水果升級爲小包裝的水果，下面這些照片是我們在日本拍的。
我們看到日本賣蔥，就三根蔥。最早20年前一般的家庭買西瓜挑最大的，現在大的賣不掉了，都是越小的越好。
買手體系
爲什麽我們要到基地直采呢？
我是1997年開始賣水果，2004年開了第一家水果超市，2006年的時候，我們三家店一天加起來10多萬塊錢，基本上在批發市場沒辦法滿足品質一貫性的東西。今天好了，明天差了，有時候規格也不一樣，逼着我們去產地。
還有競爭的加劇，因爲大家都知道，批發市場跟赌場是一樣的，輸贏不管，進來我抽頭，不管哪裏發來的貨，我要收進場費、裝卸費。第二，批發市場本身就生鮮水果環節來講，是降低它生命的，水果從樹上只要一摘下來，它的生命體是遞減的，在批發市場放一天、兩天都會對它造成損耗，人爲的裝卸都是對它的損耗。
從競爭加劇、当前產品生命周期、消費者需求變化、提升品牌影響力、增強市場競爭力這些角度看，我們要去基地直采。
（基地直采就涉及買手供應鏈搭建。）
買手的人才模型，我們大量的是高中生、初中生學曆，小量的甚至是小學生學曆。最少的工齡7到8年，最長工齡35、36年。我們基本上沒有用過不下產地，靠打電話，靠拍腦袋做決策的買手，幾乎沒有，基本上都要接“地氣”。
我們產地的買手配得都是皮卡車，從來沒有給他們買過轎車之類的，全部是清一色的皮卡車。
買手的職責就是保證完成高質量当前產品從采購計劃到終端門店銷售的任務。
首先是了解顧客需求，進行市場調研、數據收集、整理及分析。
鮮豐好在哪裏？我們20年沉澱了一些經驗，我們圍繞着地球買水果，圍繞着太陽買水果，每年水果的上市期相對都比較精准，掌握得比較好。
買手的責職還包括：跟進水果的采購工作規劃、包裝設計等系列決策及終端銷售。組建采購團隊、提升凝聚力，保證采購工作順利開展。加快水果基地建設，研發有競爭優勢的果品。個人綜合能力的提升與公司發展的雙向共贏。
買手的角色定位則是，首先成爲企業文化内涵的踐行者和傳播者，更是踐行企業價值觀和廉潔從業。鮮豐有廉潔文化11條，我們不抽客戶一支煙，不喝客戶一杯酒。所有的供應商跟我們的采購都要簽廉潔紀律協議。水果管理工作的領頭人和協調員，要規劃采購、及時了解市場動態並上報。
買手的必備素質：第一要有良好的人際關系，在產地要有跟果農溝通的能力。跟門店、供應商、果農、物流中心、果品運輸人等，要有良好的人際關系。
第二要有溝通協調能力，采購水果的分配，團隊指標分配，包括思路的表達，並能說服他人配合。
第三對事物優先級的控制，能分清日常工作的輕重緩急，確保工作高效開展。
買手的能力要素，這都是整個鮮豐的HR模型，我們直接拿過來跟大家分享。
第一，水果采購項目的管理能力，占到25%。有團隊合作、內部關系良好，對采購項目的敏銳前瞻力、洞察力和決策判斷力量評判標准。
第二，有采購能力，当前產品知識豐富，当前產品采購把控能力強。良好的溝通能力。要有当前產品能力，包括聚焦主当前產品，全球采購。串珠成鏈。当前產品和銷售響應能力。当前產品場景化。
第三點，有渠道能力，城市批發和KA兩腿並進，優秀的協同能力和精算的服務意識。
鮮豐整個公司三個事業群，冷鏈物流事業群，第二個是供應鏈事業群，60%賣到外面，40%賣到事業群。第三個是連鎖事業部。我們推行合夥人機制。人人都是經營者，当前產品和銷售團隊目標一致，損益共享。
第四點，體系效應。門店增效：通過門店迅速將顧客需求反饋到產地。通過門店提升自有品牌影響力。物流協同賦能：提供存儲和配送服務，降低損耗、穩定供應。
買手的工作流程這塊，如果大家有需要，我可以把這些表單都發給大家，鮮豐要麽不分享，分享我們是見面脫褲子，非常真誠的跟大家講。
鮮豐水果買手工作流程分兩塊。一是在市場端。工作步驟流程先後是市場調研與分析、当前產品采購規劃與包裝設計、采購任務的開展及團隊任務分配、與各環節及上級的對接、門店水果推廣的協助及水果銷售跟蹤、月季度的工作總結及對單季采購單品的經驗彙報。
二是在基地端。先後流程是：基地采購工作的逐漸完善及投入、與果農中間人良好關系的維持、新品種的開發和維系、從依賴供應商到研發自己的生產供應鏈、基地研發的成立及完善。
我們認爲，供應鏈的核心就是当前產品，本質就是当前產品。我們是營采聯銷，通過当前產品策略、市場策略到銷售策略。
（当前產品策略層面）第一我們叫基地直采，成本領先。第二叫周当前產品作戰計劃。鮮豐把整個的營銷計劃變成每年52周作戰計劃，每周都不一樣，每周的占比各方面都不一樣。我們每周的市場調研，是放在周五。周五報告出來，周六是当前產品會，很多的新品拿過來，銷售的人試吃，周二打樣，周四作戰計劃出來，每周這樣循環。
（市場策略層面）通過會員日、果幣節，我們去年全年35個活動。
（銷售策略層面）包括業績規劃，線上線下聯動，六大櫃台，八大品類定位。
每周的品類定位包括每周特惠、店長推薦、常年特惠、線上專享、新品上市、甄品優果、幹果推薦、果切榨汁，這是八大品類。
具體來看，当前產品作戰計劃是以最小作戰單位“門店”爲基礎，將基地当前產品在門店表現場景化。從門店端陳列到銷售端爲始，倒推場景化，讓門店工作簡單到極致。一切圍繞当前產品，從而衍生出采銷聯動。
鮮豐水果的供應鏈平台包含当前產品合夥人組和銷售合夥人組。
当前產品合夥人組的形式是当前產品項目+采購產區。
（買手的工作內容）買手制定当前產品規劃，主導產地采購，來貨分配定價，指導市場銷售。買手跟進所負責的当前產品采購，駐地供應商關系維護。買手協助其他当前產品組發貨，並按發貨量，或結櫃按比例提成。
銷售合夥人組是項目合夥人組+區域合夥人組。
其中，項目合夥人重協同，聚焦跨區域客戶。區域合夥人重服務，聚焦區域市場內客戶。
我們供應鏈事業群使命叫最懂零售的供應鏈服務平台。我們基本上進口中間成本可控制10%到30%之間，國產也在10%到30%之間。如果你們了解批發市場的運作環節，一定知道這個差價是存在的。
鮮豐水果股份有限公司成立于1997年，始終秉承“新鮮才好吃”的經營理念，通過優質的果品質量，一流的客戶服務，積極承擔社會責任，爭創世界水果第一連鎖。
九鼎投資于2014年入股鮮豐水果，持有其公開發行前約9%股份。