對于外界對九鼎一些討論，昆吾九鼎投資管理有限公司董事長吳剛困惑中夾雜着激動，"我們不過是按照最有效率的方式去解決問題，有些人不了解九鼎。"
吳剛說話簡短直接。和他一樣，黃曉捷、蔡蕾、趙忠義等幾位九鼎的創始合夥人，均來自國內的非投資機構，這與投資界的海歸色彩形成鮮明的對比。他們聚到一起的理由很簡單：想把事情做好。
就是這麽幾個有點理想、純國產的嘎小子，狼奔虎突，帶領九鼎實現了中國PE界"最有效率"的擴張：創立4年多，九鼎在全國各省市設立30多個辦事機構，構建了最龐大的網絡，公司員工數量接近300人，行業投資研究和服務團隊占團隊人數的2/3以上。
2011年上半年，九鼎投資管理的基金規模已經超過100億元，投資管理了正道九鼎、昆吾九鼎、夏啓九鼎、商契九鼎、周原九鼎、九鼎醫藥等多支人民幣基金和一支美元基金。投資項目超過60個，成長爲國內最大的民營PE機構。
福特式革命：唯快不破
分析九鼎的可複制基因，創始之初的兩個靈魂人物是關鍵。
現任九鼎總裁的黃曉捷，還在上學的時候就折騰小買賣，黃曾經做過保薦人培訓班，這類培訓班跟風者很多，他就不斷創新，推出模考題、沖刺班等，構建了具有獨特競爭力的商業模式，始終保持領先優勢，雖然這笔生意的盤子很小，但黃曉捷善于"無中生有"創造遊戲規則的商業才能已經顯山露水。
在黃折騰培訓班的時候，吳剛也完成了從一個中專生到本科、研究生，再到投行、政策研究的多級跳，"順便"拿下注冊會計師、律師證等職業資格。
兩個人有一個彼此吸引的共同點：想象力極爲豐富，不容易被框框套套限制住。
2008年，是公司戰略形成的一個關鍵的節點。投資了金亞科技和吉峰農機之後，深圳創業板開張了。敏銳的直覺告訴他們，中國上市公司數量發展將超過8000家！如果要赚一、二級市場的差價，毛利非常高。但當時很多人覺得8000家是不可思議的事情。
盡管當時還是間年輕公司，對市場的判斷和野心讓九鼎的合夥人們做出了一個大膽的戰略抉擇：先跑馬圈地。發展早期，公司占的市場份額越大，就意味着可以控制的項目資源越多，就可以做得更大；如果小而美，但最終沒有市場份額，一定很難成長爲大型的企業。
規模化發展需要急速擴張。九鼎創立時的PE行業，一般的公司規模最大不過十幾個人，從發現到調研投資，由一個人從頭看到尾，考察一個項目幾個月到1年並非稀罕事，吳剛把這種模式稱之爲"手工作坊"，也有人稱之爲"精英模式"。手工作坊雖然精細，但是不利于複制和擴張。
能否改變這樣的局面?
吳剛發現，"手工作坊"適合做早期項目的投資，因爲項目曆史比較短，沒有曆史數據，只能天天和企業管理者泡，反複研究，所以花在企業身上的時間比較多。手工作坊的另一個特點是大部分PE的項目主管都是精通投資而不一定精通行業，需要花很長時間熟悉行業。
九鼎的定位是投資成長、成熟期項目，多年財務數據一目了然，黃曉捷後來總結，"當項目比較成熟時，不需要花很長時間，人人都能看得明白，這個時候適合大規模、系統性。"
規模化擴張需要標准化和專業分工，但這一向是制造行業的專利，類似的福特流水線模式在PE行業發酵，會生出什麽樣的商業模式小怪獸?
模塊化生存
外界只看到九鼎後來在各個產業團隊和流程上的專業分工，事實上，創立之初，吳剛便抛棄了投資公司所采用的合夥人各自帶一幫人幹活的山頭制，每位合夥人變身企業高管，分別負責公司管理的一塊職能，按照投前、投中、投後的分工劃分職責，黃曉捷負責戰略，吳剛管風控，蔡蕾管項目開發，覃正宇管投資盡調團隊，吳強負責投後管理，這些管理職能從2010年起，陸續形成項目委員會、投資委員會、出資人工作委員會、投融資服務委員會、管理委員會和風控委員會。管理委員會是避免個人決策風險的一次新嘗試。
合夥人架構的建立，讓公司開始真正向專業化分工發展。
發現項目階段，九鼎模仿深創投與各地政府合作產業基金的做法，在全國30多個省市設立了辦事處並派駐專業人員，在國內PE中首次嘗試用拉網篩查的辦法，選出各地符合投資策略的目標企業。此舉遭到很多非議，認爲破壞了遊戲規則，但吳剛認爲，九鼎發現了許多PE忽略的空白地帶，有一些優秀的公司藏匿在二、三線城市以下，九鼎的龐大網絡將這些看不見的目標企業打撈了上來，威絲曼、朗姿這樣的服裝品牌就是深入三線城市的發現，"我們每年要看幾百個項目。"吳剛說，正因爲項目多，可選擇的範圍廣，才不會像某些同行所言高價格搶市場。
發現好的項目後，由產業投資團隊跟進調查、研究和判斷。按照吳剛的說法：每個產業投資團隊的頭必須是業界牛人，對行業理解透徹，熟悉業界的企業家、專家，懂行業各種規則。以九鼎醫藥基金總經理禹勃爲例，加盟九鼎投資之前，他曾任職國家醫藥局、海虹醫藥電子交易服務有限公司總經理等，熟悉企業、醫藥品種、研發機構等。以禹勃爲核心，九鼎醫藥基金逐步搭建了近20人的醫藥專業投資團隊，成員覆盖研發、制造、銷售等各個環節。在禹勃的主導下，九鼎一口氣投資了醫藥研發、制造、銷售等多個領域的10多家企業，包括浙江萬邦、湖南爾康等優秀公司。吳剛告訴《經理人》，產業團隊內部的分工非常細，醫藥行業的每個細分行業都有專人追蹤研究，"專業化程度越高，越能縮短考察和決策的時間成本。"
懂專業的人不一定懂投資，懂投資的人不一定懂專業，九鼎將各種優勢的人才搭配在一起，吳剛稱之爲"模塊"，面對不同要求的項目，可拆分可組合。依靠這樣的方式，九鼎迅速在消費、農業、醫藥、先進制造、新興產業內，複制了各自在國內最大規模的專業投資隊伍。
盡職調查階段的工作，九鼎則交給40多名原四大人員爲主的財務審計團隊，不假手第三方來完成這個工作，吳剛的考慮是，每年九鼎看項目的數量龐大，和小公司每年只看幾個項目截然不同，用自己的審計團隊，既高效又能按照自己的方式去調研。
專業分工協作的方式，大大提升了九鼎的投資效率。但每個硬幣都有兩面，工廠化模式的確存在粗糙和忽略個人經驗的風險。
正如黃曉捷的預言：先圈地、再精細，九鼎運營項目的模式，將從現在的分區域分行業調查過渡到更爲精細化運營的產業基金，突出專業性，產業基金內部也要做流程分工管理。
複制人和章法
人和軟性的標准是九鼎模式在複制擴張時最不可控的環節。九鼎試圖通過培訓來複制經驗和優秀的員工，將人和經驗固化爲標准。
以投資經驗中最關鍵的一環投資決策模式爲例。吳剛告訴《經理人》，"他們只看到我們投資企業，但是背後的章法並不了解。"九鼎主要從三個方面考慮：
第一是被投企業的增長。舉個例子，有的項目有很多並購的標的，有錢才能增長，所以上市後融資渠道很多，股權融資很多，債券融資也就打開了，這個時候就有可能有大的增長。
第二是退出時間的遠近、擬上市時間和鎖定期長短。
第三是價格的高低。
這三點都是不能被完全量化的。吳剛說，三方面的條件組合在一起會有很多變化，"我們每次都會把增長、價格、上市結合起來考慮一個組合，哪個條件行、哪個條件不行，着眼點是不一樣的，我們進去後做的增值服務也是不一樣的。每個項目都有非常理性的框架支撐着。歸根結底是爲了豐厚的利潤，但是主打的手段不同。"
其次是各個產業的經驗與技能的培訓，如醫藥投資的投資框架、財務基礎知識;重點醫藥品種，比如OTC藥、處方藥、普藥等，醫療企業部分的經驗則包括醫療機構、行業格局、調查方式等，洋洋灑灑，非常詳盡。
在培訓方面，九鼎舍得花大錢，2011年上半年，員工培訓的密度達到了每2周一次。九鼎還敢于放手給新員工鍛煉，例如，新員工即可擔任助理，參與項目實戰。
吳剛相信，"九鼎人才的培養速度，肯定要比其他投資機構快。"有遠見的公司會彎下腰打好基礎。這也是九鼎成長基因裏重要的一環。
一些新成立的投資公司已經悄悄開始模仿九鼎的商業模式，做投前、投中（盡職調查等）、投後管理的流程分工。吳剛仍然對九鼎的成長保持着冷靜的理智：沒有所謂正統，只要能解決問題的辦法就是好的，如果方法不管用了，就換。